En el año 2016, mientras cursaba el Máster en Dirección de Personas en la Universidad de Navarra, tuve la oportunidad de vivir dos semanas intensas en el IESE Business School sede Barcelona y entre las materias que revisamos, una causó especial atención en mí, Análisis de Decisiones.
Miguel A. Ariño, profesor ordinario del Departamento de Análisis de Decisiones del IESE Business School, mencionaba con profunda firmeza y convicción, “Existe un mal en las organizaciones, la incompetencia de los incompetentes”.
Inmediatamente a la luz del método del caso, me hice algunas preguntas lícitas, ¿Se puede ser incompetente en la labor administrativa? ¿De qué manera una persona se transforma en incompetente? ¿Cuáles son los riesgos de la incompetencia? ¿puede la cúpula directiva convertirse en incompetente?
La labor administrativa puede ser entorpecida o atrofiada por la desmesurada obsesión de mantener todo igual, por las ansias de no incomodarnos y atrevernos a mutar o cambiar; los diversos giros de negocios se mueven en un entorno V.U.C.A (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) y es imposible querer adaptar estrategias y desarrollar nuevos negocios con formas obsoletas de manejo, tampoco es conveniente pensar que todo debe ser destruido para construirlo de nuevo, no se trata de cumplir por cumplir, más bien, se trata de analizar en profundidad como lo podemos hacer mejor. Los pensamientos limitantes, que miran con adversidad el cambio, suelen dilapidar el futuro de las organizaciones y su estabilidad en el tiempo. Las empresas familiares, sufren fuertes golpes en lo administrativo cuando no han sido capaces de determinar con tiempo, una línea de sucesión clara, con políticas que permitan que se genere un gobierno corporativo.
Las personas se convierten en incompetentes cuando dejan de aportar valor a las organizaciones, cuando detrás del afán de mediocridad, los ánimos se asientan en la zona de confort. Las organizaciones inteligentes son aquellas que no dejan de crear constantemente conocimiento y espacios de formación; ambientes en los que florece la innovación y el desarrollo. Las personas son el recurso más importante para las organizaciones y este recurso debe ser cuidado en doble vía, por un lado es necesario para las organizaciones mapear el talento e identificar posibles vías de mejora y también, es necesario comprometer al empleado para que pueda dar lo mejor que tiene, sin miedo a quedarse callado porque su opinión no cuenta para la empresa o la representación de la opinión se encuentra representada en unos pocos que simulan gobernar por años de experiencia en ella o por falta de apertura para que los demás crezcan y se formen.
Los riesgos de la incompetencia son muy grandes, ya que sepultan a las organizaciones en un camino sin salida, en un bucle del que cuesta salir, para las organizaciones, el no ser capaz de pronosticar posibles escenarios futuros puede convertirse en la principal pérdida de ventaja competitiva dentro del mercado, en la desaparición de presencia en nuevos mercados y en incapacidad para gestionar procesos de mejora. La falta de formación en los miembros de los diversos equipos que surgen en las empresas se convierte en aquello que yo le suelo llamar el “síndrome del error repetido”, un error no identificado a tiempo se multiplica por 5, por 10, por 15, por 1000.
Las cúpulas directivas tienen una gran tarea, velar por la estabilidad global de la organización, sin embargo, cuando un capitán no está en el fragor de la batalla, se le olvida el peso de la espada. La burocratización de los consejos de dirección, la visión superflua y poco profunda, “la etiqueta y la comida gourmet” y la delegación mal gestionada, deja entrever que también los consejos de dirección pueden pasar por momentos oscuros, en los que tras la vanagloria del poder, han dejado de pisar tierra firme y han puesto esfuerzos en aquello poco importante, por ello es importante que los consejos directivos, obtengan información de primera mano de aquel que está en el “fragor de la batalla”, de su compañero de trabajo, que la información fluya de manera ascendente y descendente, que no se mire al otro como aquel que sabe poco porque está en un menor escalafón organizacional, sino que construya equipos en los que todos quienes trabajan en ellos, se conviertan en embajadores organizacionales.
En conclusión, la incompetencia de los incompetentes que mencionaba el Prof. Miguel Ángel Ariño se ha vuelto en un cáncer terminal para las organizaciones, por ello, estas dejan de crecer “ad intra”. Es necesario reformular nuevas vías, volver a encontrar el rumbo y en muchas ocasiones, reconocer con humildad, el principio de la sabiduría: no saber. Quien sabe que no sabe estará abierto al aprendizaje, a desarrollar nuevas formas de empresa, gestionar el cambio y desarrollar una ventaja competitiva sólida que haga eco en la eternidad.
Boris Espinoza, MSc.
Docente de maestrías en UEES Online
