La falta de acceso a trabajos de alto nivel (aquellos que le ofrecen oportunidades de ascenso y liderazgo) es una de las principales razones por las que las personas abandonan sus organizaciones. Los costos de la rotación de personal son bien conocidos y costosos, llegando a ser hasta el doble del salario anual de un empleado.
Sin embargo, la disparidad de género y raza en el acceso a trabajos que mejoran la carrera profesional significa que esta rotación afecta a algunos grupos más que a otros. Nuestra investigación en distintos sectores ha descubierto que entre el 81% y el 85% de los hombres blancos reportan un acceso justo a asignaciones deseables, pero esa cifra se reduce a solo alrededor del 50% para las mujeres de color y al 43% para las mujeres negras.
Al mismo tiempo, el trabajo de alto nivel es sólo una cara de la moneda. Las mujeres también suelen asumir tareas administrativas que no son promovibles (como programar reuniones) tareas domésticas (como limpiar), trabajo emocional (como ser las pacificadoras) o trabajo rutinario diario que necesita hacerse, pero que no suele conducir a un ascenso.
Los experimentos que realizamos en cuatro empresas muestran cómo utilizar los datos para crear una distribución justa de oportunidades en su empresa.
REDISTRIBUIR EL TRABAJO DE OFICINA NO PROMOVIBLE
El sesgo en el acceso a oportunidades florece en la oscuridad; una vez que el problema sale a la luz, no puede ocultarse. Con el apoyo de una generosa subvención de Walmart, nuestro equipo, en asociación con The Conference Board, realizó una Encuesta de Experiencias en el Lugar de Trabajo (WES, por sus siglas en inglés) de 10 minutos en cuatro empresas (una firma de servicios profesionales, una empresa de energía y dos instituciones financieras) para establecer un nivel de referencia de asignación del trabajo de oficina no promovible. Posteriormente, impartimos nuestro taller exclusivo e interactivo de 90 minutos sobre cómo interrumpir los sesgos individuales, y tres meses después medimos los resultados para comprobar si la capacitación había tenido algún efecto. Los resultados fueron sorprendentes.
En la firma de servicios profesionales, la disparidad entre hombres blancos y mujeres de color se redujo de 27 puntos porcentuales a cero en lo que respecta al trabajo de oficina no promovible (como recoger los vasos después de una reunión). Las mujeres de color no fueron las únicas que obtuvieron mejores resultados. La disparidad entre hombres y mujeres blancos se redujo en nueve puntos, y en ocho puntos para los hombres de color, lo que resultó en una distribución más equitativa de este tipo de trabajo para todos los grupos.
Las otras tres empresas también registraron una mayor igualdad en el trabajo de oficina después del taller. En una institución financiera, la disparidad en el trabajo de oficina no promovible entre hombres blancos y mujeres asiáticas disminuyó 21 puntos porcentuales. En la empresa de energía, la disparidad entre hombres blancos y mujeres de color en el trabajo emocional (como ser los pacificadores) descendió 13 puntos. Y, en la otra institución financiera, la disparidad entre hombres blancos y mujeres de color en el trabajo administrativo (como tomar notas en una reunión) se redujo en 7 puntos.
Como siempre, la luz del sol es el mejor desinfectante. Cuando los líderes vieron datos reales de sus propias empresas, comprendieron cómo se manifiesta el sesgo, y utilizaron métodos simples y efectivos para interrumpirlo.
MEJORAR EL ACCESO A TRABAJOS QUE FAVOREZCAN LA CARRERA PROFESIONAL
El trabajo de oficina no promovible es sólo una parte del rompecabezas. También colaboramos con la empresa de energía para mejorar el acceso de las mujeres a trabajos que favorezcan su carrera profesional. En esta empresa, ayudamos a identificar una tipología de oportunidades de alto nivel, que utilizaron para crear una herramienta de asignación de tareas que permitía a los gerentes realizar un seguimiento de la asignación de tareas (tanto promocionables como no promocionables) durante un período de seis meses. A mitad de camino, impartimos un taller para gerentes sobre cómo garantizar un acceso justo a las oportunidades (ATO, por sus siglas en inglés).
Nuevamente, los resultados fueron sorprendentes. Dos departamentos participaron en el proyecto piloto. En el departamento A, nuestros datos de referencia mostraban que el 51% de los hombres (y solo el 38% de las mujeres) tenían asignadas tareas técnicas básicas antes de que comenzara el proyecto piloto. Después del taller sobre ATO y el uso de la herramienta de asignación de tareas, la disparidad entre hombres y mujeres se redujo drásticamente a 0, con el 50% de hombres y mujeres realizando el trabajo técnico. En el departamento B, nuestros datos de referencia mostraban que el 37% de los hombres (y solo el 30% de las mujeres) obtenían oportunidades de liderazgo técnico. Esta disparidad, también, desapareció prácticamente. Después de la intervención, el 34% de los hombres y el 35% de las mujeres estaban siendo asignados a roles de liderazgo técnico. En ambos casos, los gerentes nivelaron las condiciones para las mujeres sin quitar oportunidades a los hombres.
Otro elemento importante para abordar el acceso a las oportunidades es garantizar el reconocimiento equitativo por el desempeño exitoso de un trabajo de alto nivel. En la empresa de energía, dimos algunas buenas noticias: más del 90% de los hombres y mujeres de todos los grupos raciales informaron que su trabajo suponía una contribución significativa. Sin embargo, el reconocimiento equitativo era otra historia: antes del taller, más del 85% de los hombres blancos, mujeres blancas y hombres de color, afirmaban haber recibido un reconocimiento justo por su trabajo, pero solo el 68% de las mujeres de color estuvo de acuerdo. Después de la intervención, esta marcada disparidad mejoró en el caso de las mujeres de color: ahora, el 81% estaba de acuerdo en que recibía un reconocimiento justo por su trabajo.
¿Cuáles fueron los interruptores de sesgo que resultaron tan efectivos? Además del taller sobre ATO, mantener las métricas y utilizar la herramienta de asignación de tareas, la empresa decidió abordar un factor subyacente del acceso injusto a las oportunidades: el ritmo acelerado de su trabajo, que hacía que los gerentes agobiados se apegaran a los métodos probados y verdaderos; alguien que ya estuviera familiarizado con la tarea en cuestión. Esto significaba que otros nunca tenían la oportunidad de aprender nuevas habilidades y hacer crecer sus carreras profesionales.
La empresa comenzó a trabajar en un plan de desarrollo para ayudar a los empleados a acceder a oportunidades de alto nivel, con el objetivo de mejorar las fortalezas de los empleados (tanto dentro de su área de trabajo habitual como fuera de ella) en tareas exigentes. Este tipo de mejora de habilidades hace que la empresa sea más resiliente si alguien se va, eliminando el problema del “punto único de falla” que existe en las organizaciones que canalizan el trabajo de mejora profesional a las mismas personas una y otra vez.
EL MODELO EAC PARA UN PROGRESO SOSTENIBLE
Interrumpir el sesgo de manera sostenible requiere tres elementos:
EVIDENCIA: Desarrollar y hacer un seguimiento de métricas clave para identificar dónde se produce el sesgo, establecer puntos de referencia y medir el progreso.
ACCIÓN: Implementar interruptores de sesgo basados en evidencia en los sistemas empresariales existentes.
COMPROMISO: Medir el progreso e implementar interruptores de sesgo más eficaces hasta que las métricas mejoren.
Las cuatro empresas con las que trabajamos van por buen camino en la recopilación de evidencia y la adopción de medidas mediante la implementación de interruptores de sesgo, pero el tiempo dirá si mantienen el compromiso de lograr un progreso año tras año. Dado que el sesgo está presente todo el tiempo, los interruptores de sesgo deben incorporarse a los procesos empresariales normales para que el sesgo sea interrumpido continuamente. La buena noticia es que ya están recopilando las métricas que necesitan para seguir identificando las desigualdades y determinar lo que se debe corregir.
Interrumpir el sesgo en el acceso a oportunidades no logrará el objetivo de una empresa de retener el talento si se permite que el sesgo florezca en otros sistemas empresariales, desde la contratación hasta las evaluaciones de desempeño, la compensación y más. Los resultados de estos sistemas empresariales suelen estar interrelacionados; por ejemplo, el acceso a un trabajo que mejore la carrera profesional debe tenerse en cuenta en las evaluaciones de desempeño y en las decisiones de ascenso.
Esto requiere un esfuerzo sostenido, pero vale la pena. Después de todo, ¿qué sentido tiene contratar a los mejores talentos si no se les puede retener? Mejorar sus sistemas empresariales mediante la integración de interruptores de sesgo es una buena inversión que ayudará a todas las organizaciones.
Author
Rachel M. Korn, Asma Ghani and Joan C. Williams
Posted on
Aug 8, 2024, 12:05 pm
