Dividir el rol de liderazgo entre dos ejecutivos es una práctica cada vez más popular en las empresas. El éxito ha sido mixto, y los fracasos a menudo se atribuyen a un mal ajuste o a la falta de preparación. La adecuación y la preparación son importantes, pero las juntas directivas y los líderes a menudo actúan como si el desafío consistiera principalmente en establecer el acuerdo.
He trabajado con líderes durante 20 años y, gracias a este trabajo, he descubierto que la preparación inicial no es suficiente. Los colíderes deben seguir trabajando en esta estructura inusual a lo largo del tiempo. Cuando el proceso funciona bien, los colíderes pueden crear un valor extraordinario para la organización. Pero sin un enfoque sostenido, suelen caer en los peores aspectos de la distribución del poder, con conflictos y dudas que socavan el negocio.
He aquí ocho errores que a menudo veo cuando las empresas optan por un enfoque de liderazgo compartido:
- LAS EMPRESAS ELIGEN A LOS COLÍDERES PARA RESOLVER UN PROBLEMA DE TALENTO, NO PARA IMPULSAR RESULTADOS SOSTENIDOS.
Con demasiada frecuencia, las empresas deciden designar a los colíderes por las razones equivocadas. En los niveles inferiores a la alta dirección, las empresas designan líderes duales para la planificación de sucesión como una forma de probar a varias personas en un puesto y recopilar datos sobre cómo se perfila cada uno de los de alto potencial. O quieren retener a un productor estrella que en realidad no está tan interesado en la gestión, por lo que lo emparejan con un colíder que asumirá las principales tareas de gestión. En el caso de una contratación lateral, los líderes pueden emparejar al novato con un veterano para integrar mejor a un ejecutivo talentoso.
Todas estas son razones comprensibles, pero tienen más que ver con las necesidades de talento de la organización que con el negocio en sí.
- LOS COLÍDERES NO SIGUEN CONSTRUYENDO CREDIBILIDAD A LO LARGO DEL TIEMPO.
La sabiduría convencional dice que la organización necesita establecer la autoridad y la justificación de los colíderes desde el principio de su nombramiento, en función de su experiencia y de cómo sus habilidades se complementan entre sí. No hay nada de malo en esto, pero no es suficiente.
En los seis a doce meses posteriores al nombramiento conjunto, cada colíder necesita establecer activamente su credibilidad en el nuevo rol (interna y externamente) y coordinarse entre sí. Los colíderes no solo necesitan comprender sus posiciones, sino también explicarlas y respaldarse mutuamente. Más allá del mensaje, los colegas y subordinados analizarán cómo se muestran los socios de liderazgo en conjunto, incluso en pequeños detalles, como quién habla primero o quién tiene más tiempo en eventos importantes de la empresa.
En los primeros meses también resultará útil obtener resultados conjuntos (rápidos). Estos pueden ser externos (como generar impacto con un cliente clave) o internos (como designar personas clave o incluso cambiar todo el equipo de liderazgo de manera fluida). Simplificar la toma de decisiones en torno a un tema clave también puede contribuir a la credibilidad, ya que muestra la eficacia de los colíderes a la hora de mejorar la forma en que la organización trabaja para crear valor.
- NO IDENTIFICAN LAS SINERGIAS.
El siguiente error se produce cuando ambos colíderes planifican su trabajo. A menudo buscan “dividir y conquistar”, es decir, cada colíder elige algunos temas o desafíos como su área de responsabilidad. Pero “dividir y conquistar” es solo el resultado, no el plan; y con demasiada frecuencia los colíderes dividen el trabajo según sus preferencias, no según las necesidades del negocio.
En lugar de centrarse en lo que quieren o en donde tienen experiencia, los colíderes deben abordar las oportunidades y amenazas de cada área, y establecer las responsabilidades en función del valor potencial que se puede crear. Algunas áreas pueden dividirse sin problemas, pero otras se beneficiarán de trabajar de manera colaborativa para lograr un resultado de “1+1=3”.
- NO CREAN SUFICIENTE TENSIÓN CREATIVA.
El cuarto error tiene que ver con el conflicto. Con demasiada frecuencia, los colíderes están tan preocupados por evitar los desacuerdos que cada uno se aleja de los temas sensibles. Se refugian no sólo en sus propias áreas, sino también en sus propias opiniones sobre la empresa. Sin duda alguna, los colíderes no deben exponer públicamente los conflictos; siempre deben presentar un frente unificado. Sin embargo, en las conversaciones individuales y en determinadas reuniones, la tensión creativa realmente ayudará al negocio.
Al desafiarse mutuamente, los colíderes fomentan la diversidad de pensamiento, lo que no sólo reduce el riesgo, sino que también promueve la innovación en la empresa.
- NO CONTRIBUYEN DE FORMA COMPARABLE.
Con el tiempo, los colíderes pueden descuidar las prioridades conjuntas en favor de sus intereses individuales. Mientras cada socio trabaje por igual, no parece haber problema. Sin embargo, con demasiada frecuencia, uno de los colíderes realiza la mayor parte del trabajo en las prioridades compartidas y resiente al otro por concentrarse en sus iniciativas favoritas. Sin una coordinación y alineación continuas, los colíderes pierden la noción de quién está haciendo qué en esas prioridades. O uno de ellos tiene más carisma y acapara la atención externa, dejando de lado al otro colíder.
- NO CIERRAN LAS BRECHAS DE COMUNICACIÓN.
Los colíderes a veces sobreestiman la importancia de las cualidades de liderazgo, como la presencia, la seriedad, las habilidades de presentación y la capacidad de hablar en público. Ciertamente, son importantes, pero rara vez determinan el éxito de un acuerdo de coliderazgo.
En su lugar, deben centrarse en la eficiencia de su comunicación. En parte para seguir presentando un frente unido, deben mantenerse al día entre sí al menos cada dos días. Estos intercambios deben ser informativos y rápidos, al menos la mayoría de los días. Un jefe de personal compartido puede ayudar con estos intercambios. Escuchar se convierte en un factor multiplicador de la eficiencia, ayudando a los colíderes a llegar al mensaje real (eliminando el ruido), ya que es esencial tener una comprensión compartida.
- NO REVISAN PERIÓDICAMENTE LOS PLANES DE MEJORA.
Los colíderes suelen resistirse a las conversaciones explícitas sobre cómo están haciendo el trabajo. Temerosos de provocar problemas y de menospreciar lo que consideran una “terapia de pareja”, tienden a mantener conversaciones breves y centradas en lo que está sucediendo, no en cómo están trabajando juntos. El problema es que esto hace que la mayoría de los errores descritos aquí sean más probables.
Un mejor enfoque es el que he visto en el trabajo con un cliente. Allí, los colíderes dedican medio día por trimestre para dar un paso atrás y analizar cómo están trabajando. Durante esta sesión, trabajan para revisar unas “reglas de compromiso” explícitas (una lista viva de principios de trabajo con respecto a los cuales se autoevalúan y revisan su impacto).
- SE OLVIDAN DE HACER DEL ACUERDO DE COLABORACIÓN UNA EXPERIENCIA DE CRECIMIENTO.
Demasiadas juntas directivas y CEOs prestan poca atención a cómo cada colíder se beneficiará de la experiencia. Asumen que el puesto en sí mismo es su propia recompensa, y que cada uno debe estar agradecido por la oportunidad. Sin embargo, los acuerdos de coliderazgo, cuando se hacen bien, aún pueden ser difíciles para los individuos. Para evitar el agotamiento, los colíderes deben tener su propia motivación e interés en el acuerdo.
Los acuerdos de coliderazgo no son para todos, y las juntas directivas y CEOs deben asegurarse de que los líderes propuestos estén dispuestos, capacitados y listos para complementarse entre sí. Al evitar los ocho errores descritos anteriormente, las empresas pueden crear nuevos tipos de valor que serían imposibles de lograr con líderes unitarios.
Author
Anand Joshi
Posted on
Aug 1, 2024, 11:40 am
