{"id":25251,"date":"2024-08-15T10:35:08","date_gmt":"2024-08-15T15:35:08","guid":{"rendered":"https:\/\/uees.edu.ec\/?p=25251"},"modified":"2024-08-15T10:38:47","modified_gmt":"2024-08-15T15:38:47","slug":"como-asignar-equitativamente-el-trabajo-de-alto-nivel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/uees.edu.ec\/en\/como-asignar-equitativamente-el-trabajo-de-alto-nivel\/","title":{"rendered":"How to allocate high-level work equitably"},"content":{"rendered":"

La falta de acceso a\u00a0<\/span>trabajos de alto nivel<\/span><\/a>\u00a0(aquellos que le ofrecen oportunidades de ascenso y liderazgo) es una de las principales razones por las que las personas abandonan sus organizaciones. Los costos de la rotaci\u00f3n de personal\u00a0<\/span>son bien conocidos y costosos<\/span><\/a>, llegando a ser hasta el doble del salario anual de un empleado.<\/span><\/p>\n

Sin embargo, la disparidad de g\u00e9nero y raza en el acceso a trabajos que mejoran la carrera profesional significa que esta rotaci\u00f3n afecta a algunos grupos m\u00e1s que a otros. Nuestra\u00a0<\/span>investigaci\u00f3n<\/span><\/a>\u00a0en distintos sectores ha descubierto que entre el 81% y el 85% de los hombres blancos reportan un acceso justo a asignaciones deseables, pero esa cifra se reduce a solo alrededor del 50% para las mujeres de color y al 43% para las mujeres negras.<\/span><\/p>\n

Al mismo tiempo, el trabajo de alto nivel es s\u00f3lo una cara de la moneda. Las mujeres tambi\u00e9n suelen asumir\u00a0<\/span>tareas administrativas que no son promovibles<\/span><\/a>\u00a0(como programar reuniones) tareas dom\u00e9sticas (como limpiar), trabajo emocional (como ser las pacificadoras) o trabajo rutinario diario que necesita hacerse, pero que no suele conducir a un ascenso.<\/span><\/p>\n

Los experimentos que realizamos en cuatro empresas muestran c\u00f3mo utilizar los datos para crear una distribuci\u00f3n justa de oportunidades en su empresa.<\/span><\/p>\n

REDISTRIBUIR EL TRABAJO DE OFICINA NO PROMOVIBLE<\/strong><\/p>\n

El sesgo en el acceso a oportunidades florece en la oscuridad; una vez que el problema sale a la luz, no puede ocultarse. Con el apoyo de una generosa subvenci\u00f3n de Walmart, nuestro equipo, en asociaci\u00f3n con The Conference Board, realiz\u00f3 una Encuesta de Experiencias en el Lugar de Trabajo (WES, por sus siglas en ingl\u00e9s) de 10 minutos en cuatro empresas (una firma de servicios profesionales, una empresa de energ\u00eda y dos instituciones financieras) para establecer un nivel de referencia de asignaci\u00f3n del trabajo de oficina no promovible. Posteriormente, impartimos nuestro taller exclusivo e interactivo de 90 minutos sobre c\u00f3mo interrumpir los sesgos individuales, y tres meses despu\u00e9s medimos los resultados para comprobar si la capacitaci\u00f3n hab\u00eda tenido alg\u00fan efecto. Los resultados fueron sorprendentes.<\/span><\/p>\n

En la firma de servicios profesionales, la disparidad entre hombres blancos y mujeres de color se redujo de 27 puntos porcentuales a cero en lo que respecta al trabajo de oficina no promovible (como recoger los vasos despu\u00e9s de una reuni\u00f3n). Las mujeres de color no fueron las \u00fanicas que obtuvieron mejores resultados. La disparidad entre hombres y mujeres blancos se redujo en nueve puntos, y en ocho puntos para los hombres de color, lo que result\u00f3 en una distribuci\u00f3n m\u00e1s equitativa de este tipo de trabajo para todos los grupos.<\/span><\/p>\n

Las otras tres empresas tambi\u00e9n registraron una mayor igualdad en el trabajo de oficina despu\u00e9s del taller. En una instituci\u00f3n financiera, la disparidad en el trabajo de oficina no promovible entre hombres blancos y mujeres asi\u00e1ticas disminuy\u00f3 21 puntos porcentuales. En la empresa de energ\u00eda, la disparidad entre hombres blancos y mujeres de color en el trabajo emocional (como ser los pacificadores) descendi\u00f3 13 puntos. Y, en la otra instituci\u00f3n financiera, la disparidad entre hombres blancos y mujeres de color en el trabajo administrativo (como tomar notas en una reuni\u00f3n) se redujo en 7 puntos.<\/span><\/p>\n

Como siempre, la luz del sol es el mejor desinfectante. Cuando los l\u00edderes vieron datos reales de sus propias empresas, comprendieron c\u00f3mo se manifiesta el sesgo, y utilizaron m\u00e9todos simples y efectivos para interrumpirlo.<\/span><\/p>\n

MEJORAR EL ACCESO A TRABAJOS QUE FAVOREZCAN LA CARRERA PROFESIONAL<\/strong><\/p>\n

El trabajo de oficina no promovible es s\u00f3lo una parte del rompecabezas. Tambi\u00e9n colaboramos con la empresa de energ\u00eda para mejorar el acceso de las mujeres a trabajos que favorezcan su carrera profesional. En esta empresa, ayudamos a identificar una tipolog\u00eda de oportunidades de alto nivel, que utilizaron para crear una\u00a0<\/span>herramienta de asignaci\u00f3n de tareas<\/span><\/a>\u00a0que permit\u00eda a los gerentes realizar un seguimiento de la asignaci\u00f3n de tareas (tanto promocionables como no promocionables) durante un per\u00edodo de seis meses. A mitad de camino, impartimos un taller para gerentes sobre c\u00f3mo garantizar un acceso justo a las oportunidades (ATO, por sus siglas en ingl\u00e9s).<\/span><\/p>\n

Nuevamente, los resultados fueron sorprendentes. Dos departamentos participaron en el proyecto piloto. En el departamento A, nuestros datos de referencia mostraban que el 51% de los hombres (y solo el 38% de las mujeres) ten\u00edan asignadas tareas t\u00e9cnicas b\u00e1sicas antes de que comenzara el proyecto piloto. Despu\u00e9s del taller sobre ATO y el uso de la herramienta de asignaci\u00f3n de tareas, la disparidad entre hombres y mujeres se redujo dr\u00e1sticamente a 0, con el 50% de hombres y mujeres realizando el trabajo t\u00e9cnico. En el departamento B, nuestros datos de referencia mostraban que el 37% de los hombres (y solo el 30% de las mujeres) obten\u00edan oportunidades de liderazgo t\u00e9cnico. Esta disparidad, tambi\u00e9n, desapareci\u00f3 pr\u00e1cticamente. Despu\u00e9s de la intervenci\u00f3n, el 34% de los hombres y el 35% de las mujeres estaban siendo asignados a roles de liderazgo t\u00e9cnico. En ambos casos, los gerentes nivelaron las condiciones para las mujeres sin quitar oportunidades a los hombres.<\/span><\/p>\n

Otro elemento importante para abordar el acceso a las oportunidades es garantizar el reconocimiento equitativo por el desempe\u00f1o exitoso de un trabajo de alto nivel. En la empresa de energ\u00eda, dimos algunas buenas noticias: m\u00e1s del 90% de los hombres y mujeres de todos los grupos raciales informaron que su trabajo supon\u00eda una contribuci\u00f3n significativa. Sin embargo, el reconocimiento equitativo era otra historia: antes del taller, m\u00e1s del 85% de los hombres blancos, mujeres blancas y hombres de color, afirmaban haber recibido un reconocimiento justo por su trabajo, pero solo el 68% de las mujeres de color estuvo de acuerdo. Despu\u00e9s de la intervenci\u00f3n, esta marcada disparidad mejor\u00f3 en el caso de las mujeres de color: ahora, el 81% estaba de acuerdo en que recib\u00eda un reconocimiento justo por su trabajo.<\/span><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les fueron los interruptores de sesgo que resultaron tan efectivos? Adem\u00e1s del taller sobre ATO, mantener las m\u00e9tricas y utilizar la herramienta de asignaci\u00f3n de tareas, la empresa decidi\u00f3 abordar un factor subyacente del acceso injusto a las oportunidades: el ritmo acelerado de su trabajo, que hac\u00eda que los gerentes agobiados se apegaran a los m\u00e9todos probados y verdaderos; alguien que ya estuviera familiarizado con la tarea en cuesti\u00f3n. Esto significaba que otros nunca ten\u00edan la oportunidad de aprender nuevas habilidades y hacer crecer sus carreras profesionales.<\/span><\/p>\n

La empresa comenz\u00f3 a trabajar en un plan de desarrollo para ayudar a los empleados a acceder a oportunidades de alto nivel, con el objetivo de mejorar las fortalezas de los empleados (tanto dentro de su \u00e1rea de trabajo habitual como fuera de ella) en tareas exigentes. Este tipo de\u00a0<\/span>mejora de habilidades<\/span><\/a>\u00a0hace que la empresa sea m\u00e1s resiliente si alguien se va, eliminando el problema del \u00abpunto \u00fanico de falla\u00bb que existe en las organizaciones que canalizan el trabajo de mejora profesional a las mismas personas una y otra vez.<\/span><\/p>\n

EL MODELO EAC PARA UN PROGRESO SOSTENIBLE<\/strong><\/p>\n

Interrumpir el sesgo de manera sostenible requiere tres elementos:<\/span><\/p>\n

EVIDENCIA:<\/strong> Desarrollar y hacer un seguimiento de m\u00e9tricas clave para identificar d\u00f3nde se produce el sesgo, establecer puntos de referencia y medir el progreso.<\/span><\/p>\n

ACCI\u00d3N:<\/strong> Implementar interruptores de sesgo basados en evidencia en los sistemas empresariales existentes.<\/span><\/p>\n

COMPROMISO:<\/strong> Medir el progreso e implementar interruptores de sesgo m\u00e1s eficaces hasta que las m\u00e9tricas mejoren.<\/span><\/p>\n

Las cuatro empresas con las que trabajamos van por buen camino en la recopilaci\u00f3n de evidencia y la adopci\u00f3n de medidas mediante la implementaci\u00f3n de interruptores de sesgo, pero el tiempo dir\u00e1 si mantienen el compromiso de lograr un progreso a\u00f1o tras a\u00f1o. Dado que el sesgo est\u00e1 presente todo el tiempo, los interruptores de sesgo deben incorporarse a los procesos empresariales normales para que el sesgo sea interrumpido continuamente. La buena noticia es que ya est\u00e1n\u00a0<\/span>recopilando las m\u00e9tricas<\/span><\/a>\u00a0que necesitan para seguir identificando las desigualdades y determinar lo que se debe corregir.<\/span><\/p>\n

Interrumpir el sesgo en el acceso a oportunidades no lograr\u00e1 el objetivo de una empresa de retener el talento si se permite que el sesgo florezca en otros sistemas empresariales, desde la contrataci\u00f3n hasta las\u00a0<\/span>evaluaciones de desempe\u00f1o<\/span><\/a>, la compensaci\u00f3n y m\u00e1s. Los resultados de estos sistemas empresariales suelen estar interrelacionados; por ejemplo, el acceso a un trabajo que mejore la carrera profesional debe tenerse en cuenta en las evaluaciones de desempe\u00f1o y en las decisiones de ascenso.<\/span><\/p>\n

Esto requiere un esfuerzo sostenido, pero vale la pena. Despu\u00e9s de todo, \u00bfqu\u00e9 sentido tiene contratar a los mejores talentos si no se les puede retener? Mejorar sus sistemas empresariales mediante la integraci\u00f3n de interruptores de sesgo es una buena inversi\u00f3n que ayudar\u00e1 a todas las organizaciones.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Author<\/span>
\n<\/span>Rachel M. Korn, Asma Ghani and Joan C. Williams<\/span><\/a><\/p>\n

Posted on<\/span>
\n<\/span>Aug 8, 2024, 12:05 pm<\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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